"Każde działanie wiąże się z ryzykiem. Ale bez ryzyka nic się nie dzieje. (Henry Ford)"

W pierwszym artykule tego cyklu pokazaliśmy w formie liczb, danych oraz faktów, jak duże znaczenie mają zmiany. Omówiliśmy także znaczenie otwarcia na innowacje. Porównaliśmy ze sobą „strach” i „fascynację” jako siły napędowe innowacji w firmie. Tym razem zajmiemy się realistyczną oceną ryzyka i szans związanych z przeobrażeniami oraz zmianą perspektywy patrzenia, pozwalającą je z powodzeniem wdrożyć.

Każda zmiana wiąże się z ryzykiem, ale jednocześnie stwarza nowe szanse. To, do którego aspektu przywiązujemy większą wagę, zależy od naszego nastawienia. Jedni widzą nieograniczone możliwości, inni z kolei są sparaliżowani lękiem. Jeśli jednak chcemy osiągnąć sukces, niezbędna jest otwartość na inne punkty widzenia i nowe wzorce postępowania. Każda zmiana kogoś „dotyka”. Kto z pracowników jest jej zwolennikiem? A kto może zostać poszkodowany w jej wyniku? Czy istnieją jacyś sabotażyści? Kto ma posłuch w firmie? Czy przeważają w niej yes-but (erzy) (postawa: tak, ale), czy why-not(erzy) (postawa: dlaczego nie)? Tymi zagadnieniami zajmują się nie tylko specjaliści w swoich opasłych dziełach, lecz z pewnością także i ty w swojej codziennej pracy. Musimy być tą zmianą, którą chcemy zobaczyć w świecie. (M. Gandhi)

Za i przeciw
Love it, leave it or change it

Wiele zmian nie zostaje nigdy wprowadzonych, ponieważ bagatelizuje się naturalny opór materii ze strony ludzi (patrz schemat Oznaki oporu). Według Kostki i Möncha zmiany w większym stopniu odbierane są w kategoriach obiektywnego i subiektywnego ryzyka niż szansy. Utrata dotychczasowego statusu w firmie, mniejsze dochody, konieczność uczenia się nowych rzeczy, utrata miejsca pracy, bezużyteczność dotychczasowych kompetencji, przesunięcia itd. to przykłady subiektywnego ryzyka. Obiektywne ryzyko oznacza, że zmiana, do której dążymy, nie przyniesie wzrostu efektywności ani nie poprawi dotychczasowej sytuacji. Tylko około 5 proc. pracowników to orędownicy zmian. Popierają oni i promują ich wprowadzenie. Ta grupa osób, zwolenników, od samego początku powinna zostać zaangażowana w proces wdrażania zmian.

Sceptycy – około 40 proc. personelu – zdaniem Kostki i Möncha jako bardzo wysokie oceniają ryzyko obiektywne i wysuwają obiektywne argumenty przeciwko zmianie. Trzeba włożyć wiele wysiłku w przekonywanie ich do zmiany. Niezbędna jest umiejętność odpierania obiekcji. Osoby blokujące zmiany oceniają jako bardzo wysokie ryzyko subiektywne, takie jak utrata pracy. Dostrzegają wprawdzie konieczność wprowadzenia zmian, obawiają się jednak, że okażą się one dla nich niekorzystne. Tej grupie osób trzeba pokazać indywidualne korzyści wynikające ze zmian, aby zmotywować ją do możliwie aktywnej współpracy. Przeciwnicy obawiają się zarówno subiektywnego, jak i obiektywnego ryzyka. Tylko sukcesy mogą przekonać tę grupę o słuszności podejmowanych działań. Jedni reagują agresją, inni stawiają czynny lub bierny opór, są i tacy, którzy rozstają się z firmą na własne życzenie. Niektórych przeciwników – zwłaszcza na szczeblu zarządzającym – trzeba bardzo szybko „przebiegunować”, postawić im ultimatum albo zwolnić, ponieważ w przeciwnym razie wprowadzenie zmian może być bardzo utrudnione lub wręcz niemożliwe. Kostka i Mönch wymieniają następujące błędy w procesie wprowadzania zmian:

• za mało jasno zasygnalizowana konieczność wprowadzenia zmian,

• brak silnych liderów (silnej koalicji) zarządzających zmianą,

• niedocenianie znaczenia wizji,

• niewystarczająco jasno przedstawiona wizja,

• przeszkody blokujące wizję,

• brak planowania, nieprzywiązywanie wagi do świętowania krótkoterminowych sukcesów,

• zbyt szybkie spoczęcie na laurach,

• zmiany nie są zakorzenione w kulturze firmy, odbiegają od przyjętych wzorców,

• określone kompetencje (cząstkowe) nie są wystarczająco analizowane i/albo trenowane,

• osobom „dotkniętym” zmianami za mało lub za mało szczerze mówi się o korzyściach i zaletach, a także o minusach wprowadzanych zmian.

Przeanalizuj dodatkowo ramkę Kultura organizacji/ podstawowe wartości (znajdziesz ją na stronie www.fitnessmanagement.pl w zakładce DOWNLOADS), a następnie wyciągnij własne wnioski.

Zmiana perspektywy – spotkanie w innym stylu Spróbuj spojrzeć na swoją rolę szefa z innej perspektywy. Najbliższe spotkanie z zespołem
rozpocznij innowacyjnie, np. od dedykacji w skrypcie zawierającym materiały szkoleniowe. Życz swoim pracownikom:
• bezgranicznej ciekawości,
• przedsiębiorczego ryzyka,
• rozwoju osobistego,
• gotowości do przekraczania granic,
• odwagi, aby podawać w wątpliwość rzeczy oczywiste,
• zdolności do zachwytu,
• ludzi gotowych do nauki,
• innowacyjnego zespołu.
Nastaw swój zespół innowacyjne. Ty musisz zarazić ich swoim entuzjazmem. Od czasu do czasu musimy być „zwariowani”. Uciec od przeciętności, ponieważ ona zabija inwencję i innowacyjność. Powodzenia w trakcie wprowadzania zmian. Także z kamieni, które
napotkasz na drodze, można wybudować coś wspaniałego. Ale nie musisz specjalnie szukać przeszkód. Być może się nie pojawią!

PS. Jeśli chcemy wpływać na innych, nie jest najważniejsze dawanie im przykładu. To jedyna możliwość. (Albert Einstein)

Karl Drack